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The One Page Proposal

(찬민) — Tue, 05 Jan 2010 13:44:37 +0900

맥킨지에는 엘리베이터 테스트라는 것이 있다고 한다. 엘리베이터에 타서 내릴 때까지, 얼마 안 되는 그 짧은 시간 동안에 상대를 설득할 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 현직 컨설턴트들에게 듣는 조언 중에 한 가지가 커뮤니케이션할 때 두괄식으로 해야 한다는 이야기다. 면접을 할 때, 발표를 할 때, 보고서를 쓸 때에도 두괄식으로 접근하라는 것이다.

그 이유는? 시간 때문이다. 컨설턴트가 아니더라도 많은 사람들이 시간에 쫓긴다. 구구절절 장황한 이야기를 다 들을 시간도 없고, 오히려 이해하기가 어렵다. 필요한 요점을 잘 짚어서 상대를 이해시키고 설득해야 한다. 좋은 기획이라도 검토하는데 분량이 너무 많고 시간이 오래 걸리면 그저 책상 위에 쌓여 있을 뿐이다.

이 책 '강력하고 간결한 한 장의 기획서(The One Page Proposal)'은 이를 극복하기 위한 방법을 제시한다. 단 한장으로 구성된 기획서가 그것이다. 이렇게 한정된 시간과 분량 내에서 상대를 효율적이면서 효과적으로 설득하기 위한 구성과 내용을 설명하고 있다. 기획과 기획서의 요체를 담고 있어서 굳이 한 장짜리 기획서를 쓰지 않더라도 읽으면 도움이 될만 하다. 한 장짜리 기획서가 오히려 무성의해 보일 위험도 있는 것이 현실이니까 고려해서 참고하면 좋겠다.

돈이 얼마나 사람을 움직일까?

(찬민) — Tue, 17 Nov 2009 11:49:43 +0900

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전통적 보상의 개념이 동기 유발에 얼마나 효과적인가?

결론부터 말하자면, 창의력이 중시되는 현대 사회에서는 적용 가능한 범위가 매우 제한적이며 경우에 따라 역효과를 발생시키는 일도 많이 있다.

경제학이나 경영학에서 기본적으로 다루는 전제가 있다. 인간은 자신의 효익을 위해 행동한다는 것이다. 스티븐 레빗의 '괴짜 경제학'은 인간이 인센티브에 따라 움직이는 성향을 통해 수 많은 사회 현상과 사건을 경제학적으로 재미나게 분석해 놓았다.

인센티브와 관련한 개념을 과학적으로 경영에 적용시킨 것은 테일러로부터 시작된다. 테일러는 그 유명한 '과학적 관리법'을 연구하면서 성과급을 조직 운영에 도입했다. 거기서 더 나아가 일정 수준 이상의 결과를 내면 더 높은 성과급률을 적용하는 차별적 성과급 방식까지 개발했다. 이것은 직원의 행동과 결과에 대한 보상이며 당근과 채찍의 개념이다. 외적인 동기를 유발하는 것이다. 그러나 이는 육체 노동 시대, 20세기의 논리이다.

일전에 오세훈 서울시장의 강연을 들을 기회가 있었다. 디자인 서울에 관한 내용이었는데, 그 중에 인상 깊게 들은 내용이 있다. 과거 농업혁명과 산업혁명은 손과 발이 힘든 육체 노동의 시대였다. 시간이 흘러 '제3의 물결'이라 하는 정보 혁명이 일어났는데, 이는 뇌 중에서도 좌뇌가 필요한 시대였다는 것이다. 그리고 이제 우뇌의 활용이 중시되는 시대가 되었다는 이야기였다. 기술이 발전하면서 단순하고 반복적인 작업은 자동화가 가능하다. 인적 자원이 중시되는 것은 그 육체적 노동력 때문이 아니라 창의력 때문이다.

동영상의 강연에서 설명하는 사회과학적 연구에 따르면 외적 보상에는 한계가 있다. 기계적 기술에는 여전히 높은 보상이 높은 성과를 이끌어낸다. 그러나 기본적 인지 능력에 연관된 것이라도 창의력이 필요한 문제라면 더 높은 보상이 오히려 낮은 성과를 유발하기도 한다. 성과주의에 대한 런던 정경대의 연구 결과도 명확하다. "경제적 인센티브가 전체 성과에 부정적 영향을 미칠 수 있다." 이와 같은 사실을 사회과학은 알고 있으나 실제 비즈니스에는 적용되지 못하고 있는 것이 현실이다.

외재적 동기보다 내재적 동기에 집중할 필요가 있다. 기존의 '관리' 개념에서 탈피해야 한다. 직원의 자기 주도와 자율성이 창의력을 제고하고 생산성을 향상시킨다. 사실 이에 관련한 여러가지 논문이나 사례들이 마구 쏟아져 나오고 있다.

강연의 마지막에 나오는 정리를 다시 한 번 옮겨 보면 다음과 같다.

1. 보상에 의한 동기 부여는 매우 좁은 범위에만 효과가 있다.

2. If-Then 보상은 창의성을 파괴한다.

3. 높은 성과는 당근과 채찍이 아닌 내재적 욕구에서 나온다.

섬기는 리더(Serving Leader)

(찬민) — Sun, 11 Oct 2009 14:15:50 +0900

인적자원관리 수업 시간에 교수님께서 '섬기는 리더(Serving Leader)'를 추천해 주셨다. 섬기는 리더는 지난 여름에 읽은 '서번트 리더십(The Servant Leadership)'과 비슷한 개념이다.¹ 그리고 서번트 리더십과 같이 이 책도 섬기는 리더에 대해 소설의 형식을 취해 쉽고 재미있게 설명하고 있다.

섬기는 리더는 피라미드를 뒤집는 데에서 시작한다. 기존의 조직은 조직원들의 가장 위, 정점에 리더가 있었다. 그러나 섬기는 리더는 역피라미드의 가장 낮은 곳에서 조직 전체를 지원한다.

전통적 인적자원관리는 통제지향적이었다. 그러나 현대적 인적자원관리에서는 헌신지향적이고 동반자적인 인식이 그 기조가 된다. 잭 웰치가 "관료형 조직에서는 직원들이 상사에게는 얼굴을, 고객에게는 엉덩이를 내민다"고 한 것 같이, 피라미드형 조직으로는 기업에 가장 중요한 요소인 고객을 외면할 가능성이 매우 높다. 역피라미드형 조직에서는 고객을 역피라미드 위에 높으며 고객과 가장 가까이에 있는 일선 직원들이 기회 창출의 선도자 역할을 한다.

섬기는 리더는 이와 같은 역피라미형 조직을 이끌어 나가는 리더로서, 책에서는 그에 대해 다음과 같은 다섯 가지 조언을 제시한다.

책의 후반부인 205쪽과 206쪽에서 이 다섯 가지 조건에 대해 다시 한 번 간략하게 정리해 두고 있으니 필요하다면 그 부분만 읽어 보는 것도 좋겠다. 요약된 내용을 다시 한 번 정리하면 다음과 같다.

1. 위대한 목표를 위해 달려라.

가장 우선이 되는 일이다. 개인이 아닌 모든 이의 이익을 가져오는 목표에 관심을 두어야 한다. 그것이 불가능해 보이더라도 이루려고 꾸준히 노력해야 한다. 그리고 그 이유를 구성원들에게 제시해야 하는데, 이는 그들이 힘을 내고 최선을 다할 수 있을 정도로 중요한 것이어야 한다.

2. 피라미드를 뒤집어라.

앞서 이야기한 것처럼 역피라미드형 조직이 중요하다. 리더는 다른 사람을 섬기면서 오히려 맨 앞에 설 수 있다. 다른 사람을 자극하는 것이 리더의 임무이며, 자신이 역피라미드 맨 아래에 내려가면서 조직의 열정과 에너지를 이끌어 낸다.

3. 기준을 높여라.

조직의 구성원을 선택하는 데 까다로워야 한다. 누구를 섬길 것인지 결정하는 것이다. 그리고 높은 성취 기준을 설정하여 기대치를 높인다. 이를 통해 성취의 문화가 형성된다. 구성원들의 발전을 지원하는 것이 섬기는 리더가 할 수 있는 최선의 섬김이다.

4. 길을 닦아라.

섬기는 리더십을 전파한다. 그리고 다른 사람의 발전을 저해하는 것과 같이 성취를 가로막는 장애물을 제거한다. 구성원의 본보기가 되는 것은 섬기는 리더의 영향력을 증가시킨다. '서번트 리더십'에서 설명하는 '권위'와 같은 것이다. 자신의 가치를 지키기 위해서는 나눌 줄 알아야 한다.

5. 장점을 활용하라.

구성원들이 장점을 마음껏 활용할 수 있도록 격려한다. 단점을 해결하기 위해서는 장점에 주목한다. 구성원 각자의 장점이 서로의 단점을 보완할 수 있다. 최고의 구성원들에게서 최고의 리더가 나온다.

사실 '섬기는 리더'라는 말 자체가 이율배반적인 것으로 들린다. 리더는 '이끄는 사람'인데 어떻게 '섬기는 사람'이 될 수 있을까? 그러나 이 책을 읽고 접하게 된 PSS 월드 메디컬의 사례나 미라이 공업의 이야기는 섬기는 리더의 중요성에 대해 다시 한 번 생각하게 한다.

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서번트 리더십(The Servant Leadership)

(찬민) — Mon, 17 Aug 2009 11:33:12 +0900

학교에서 '비즈니스 서번트 리더십 프로그램'에 참여했다. 때문에 한 번 공부해 둘 겸, 도서관에서 제임스 C. 헌터의 '서번트 리더십'을 빌렸다. "섬김의 리더십"이라고도 하는 서번트 리더십에 대해서는 일찍이 몇 차례 들어본 바 있어 어렴풋하게는 알아도 자세히 알 지는 못했다.

전에 조직행동론을 배울 때, 조직이란 공동의 목적을 위해 두 명이상이 모인 집단이라 배웠다. 이 책에서 리더십이란 그 공동의 목적 달성을 위해 조직원들이 노력하도록 영향력을 발휘하는 기술이라 설명한다.¹ 그리고 진정한 리더십이란, 강제로 지배하는 권력이 아닌 개인의 영향력에 의한 권위에서 나온다고 한다.² 그렇다면 그 권위라는 것은 어디서 나오는가? 사랑에서 나온다. 리더는 봉사와 희생에 대한 선택에서 기쁨을 얻고, 여기에서 리더십이 탄생하는 것이다.³ 그 동안 리더십이라고 하면 카리스마 있게 조직원을 이끌고 과감한 결정을 내리는 모습을 먼저 떠올렸다. 그러나 '서번트 리더십'을 통해 묵묵히 조직의 목표 달성을 위해 자신의 소임을 다하며 조직원을 위해 배려하고 희생하는 리더의 모습을 배울 수 있었다.

제임스 C. 헌터(1998),『서번트 리더십』, 김광수(역), (서울: 시대의창), p. 45. [Back]
제임스 C. 헌터(1998),『서번트 리더십』, 김광수(역), (서울: 시대의창), pp. 46-52. [Back]
제임스 C. 헌터(1998),『서번트 리더십』, 김광수(역), (서울: 시대의창), pp. 110-128. [Back]

쇼핑의 과학(Why We Buy: The Science of Shopping)

(찬민) — Sat, 25 Jul 2009 11:03:39 +0900

파코 언더힐의 '쇼핑의 과학'은 소매업을 한다면 꼭 한 번 읽어볼만한 책이다. 인간은 일종의 프로그램에 따라 일정한 패턴으로 움직이기 마련이라는데 기반을 두고 있다. 관찰과 연구를 통해 알게 된 소비자들의 다양한 행동 패턴과 심리를 설명하며 거기에서 더 나아가 소매 매장에 대한 새로운 제안들을 제시하고 있다. 그러나 벌써 나온 지 10여년이 된 책인지라 옛날 이야기들이 많다. 지금은 당연시 되거나 실제 현장에 일반적으로 적용되어 있는 것들도 많이 다루고 있다. 그러나 다시 한 번 하나씩 따져 보면 아직 매장에서 간과하고 있는 사실들도 매우 많다는 것을 알 수 있다.

소매 매장을 구성하는 하나의 매뉴얼이자 소비자 심리를 공부하는 교재로써 매우 좋다. 책에 실린 연구 결과들보다 더 중요한 것은 '항상 소비자 입장에 서서 소비자의 행동과 심리를 관찰하라'는 메시지가 아닐까 생각한다.